«С 30 тыс. абонентов работать лучше, чем с двумя сбытами»

Гендиректор ОАО «Донэнерго» Вадим Павлов, возглавивший компанию в апреле этого года, намерен серьезно преобразовать ее работу. В 2010-2011 гг. «Донэнерго», содержащее электрические сети, должно перейти на прямые договоры снабжения с большей частью потребителей — к этому компанию подтолкнули неплатежи областных энергосбытов, достигшие 800 млн. рублей.

Помимо перехода на прямые договоры энергоснабжения «Донэнерго» рассматривает возможность конкуренции с МРСК за промышленных потребителей. В частности, компания обсуждает эту идею с Агентством инвестиционного развития области, чтобы получить доступ к новым предприятиям. Развитие новых направлений должно сделать компанию инвестиционно привлекательной: по словам г-на Павлова, уже в 2008 году пакет «Донэнерго», находящийся в областной собственности, планировал приобрести «КЭС Холдинг» Виктора Вексельберга, но сделка сорвалась из-за кризиса.

N: — Какие задачи «Донэнерго» решает сегодня в первую очередь?

В.П.: — Первоочередная задача — это надежное энергоснабжение потребителей, а затем уже идут успешные финансово-экономические показатели, которые должны быть как минимум не хуже, чем были до сих пор.

N: — Для вас предложение возглавить компанию стало неожиданностью?

В.П.: — Нет, мой переход достаточно давно обсуждался. Геннадий Федорович (Локтионов — прежний гендиректор «Донэнерго». — N) достиг пенсионного возраста и сам хотел отойти от энергетических проблем. Когда я работал еще в администрации области, процесс образования и развития «Донэнерго» проходил у меня на глазах. Занимаясь в РСТ вопросами тарифного регулирования, мне приходилось достаточно плотно взаимодействовать с этой компанией. И для меня вся экономическая политика «Донэнерго» понятна и близка. Поэтому считаю такой переход достаточно логичным для себя и вижу логику людей в администрации, которые выдвинули мою кандидатуру на должность генерального директора ОАО «Донэнерго». Со мной заключен пятилетний контракт.

N: — Я знаю, что до нашей встречи вы успели объездить практически все филиалы компании. Какова ваша оценка общей ситуации в «Донэнерго»?

В.П.: — На самом деле, техническая политика «Донэнерго» достаточно успешна, аварийность минимальная. Другое дело, оценивая экономическую ситуацию на предприятии, было бы некорректно опираться лишь на бухгалтерские показатели, в которых по итогам прошлого года отражен рост прибыли практически в три раза по отношению к 2008 году. К примеру, наш тепловой филиал убыточен. Хоть мы и ОАО, но стопроцентная госсобственность нанесла определенный отпечаток на экономику и работу предприятия. Не уверен, что получение прибыли до сих пор являлось приоритетом «Донэнерго». Если рассматривать инвестиционную привлекательность компании, то рост прибыли — это хорошо. Но на сегодня прибыль формировалась за счет неполного использования тех ресурсов себестоимости, которые нам регулирующий орган давал тратить, в том числе — ремонтной программы.

N: — Можете пояснить это?

В.П.: — Очень просто. Нам говорили: «Вот вам деньги в тарифе на приобретение трансформаторов». Мы не приобрели эти трансформаторы, не потратили деньги, соответственно, себестоимость у нас в 2009 году упала по сравнению с 2008 годом, и поэтому выросла прибыль — это как закон сообщающихся сосудов. Областная налоговая инспекция в легком недоумении: кризисный год, у многих предприятий падает доходность, а «Донэнерго» увеличивает прибыль в три раза! Мы не тратили заложенные в тарифе деньги, так как имела место известная ситуация со сбытовыми компаниями, о которой в прошлом году писала и ваша газета. Парадоксальный результат получается: сбыт нам не платит деньги, мы не можем в полной мере финансировать собственные расходы, соответственно у нас консолидируется «бумажная», бухгалтерская прибыль, с которой приходится, к сожалению, платить настоящие налоги. На сегодня у нас один контрагент — местные энергосбыты. «Разбавить» свои риски и отказаться от работы с ними мы пока не можем, это запрещает закон о естественных монополиях. Но проблемы со сбытами были и есть, они усугубляются с течением времени. Эта ситуация мне не нравится. Мы попытаемся по итогам первого полугодия 2010 года представить совету директоров новый бизнес-план, где предложим пересмотреть статьи затрат таким образом, чтобы основной упор сделать на расходы из себестоимости, чтобы не «надувать» бухгалтерскую прибыль — эти показатели хороши с точки зрения инвестиционной привлекательности компании, но не очень хороши с точки зрения нашей текущей деятельности.

N: — Я правильно понимаю, что сбыты вам и сейчас должны?

В.П.: — Да, причем очень много: на сегодня сальдированная задолженность сбытов (их долг минус оплачиваемые нами потери при транспортировке электроэнергии по сетям) составляет 800 млн. рублей. При этом один из них, «Донэнергосбыт», имеет 95% всего объема совокупного долга. Это весьма ощутимая сумма, к тому же стоит учитывать, что с начала года долг сбытов вырос в восемь раз.

N: — А как это получается?

В.П.: — Ну, это вопрос к коллегам. (Улыбается.) Мы подаем и готовим новые иски в суд, делаем все возможное в рамках закона, чтобы получить деньги.

N: — На потребителях этот спор может отразиться?

В.П.: — Мы делаем все возможное, чтобы на надежности передачи энергии это никак не отразилось. Но — сейчас я говорю не как глава «Донэнерго», а как эксперт по энергетике — на потребителях это может сказаться, так как кроме задолженности нам сбыты должны очень много денег на рынке. Это колоссальные суммы: «Энергосбыт Ростовэнерго» должен около 2 млрд. рублей, «Донэнергосбыт» — 2 млрд.руб. Поэтому участники рынка могут поставить вопрос об ограничении деятельности этих компаний, что может сказаться на потребителях.

N: — Вы ведете переговоры о погашении задолженности с нынешними владельцами сбытов или с «Росэнергоатомом», который в январе 2010 года заявил о намерении их приобрести?

В.П.: — К сожалению, пока вынуждены общаться с нынешними владельцами. Честно говоря, попытку «Росэнергоатома» войти в ростовские сбыты я с самого начала считаю неудачной. Все знают, что в декабре 2009 года совет рынка решил лишить сбыты статуса гарантирующего поставщика. Только под влиянием «Росэнергоатома» Минэнерго наложило вето на это решение и сбыты остались на рынке. Ну и что мы видим? За полгода долг сбытов перед рынком вырос на 2,5 млрд. рублей — вот цена вето. При этом концерн, который вроде бы инициировал вето, никаких положительных результатов не добился. Я понимаю, если бы они как генерация хотя бы свои деньги вернули — но нет же.

N: — А почему тепловой бизнес «Донэнерго» стал убыточным?

В.П.: — Когда тепловой филиал формировался, задачи и условия были одни. Нам сказали: «Вот шесть городов, где вы должны обеспечить безаварийное теплоснабжение, у вас не должно быть долгов перед газовиками и т. п.» И «Донэнерго» успешно справилось с этой задачей, мэры этих городов забыли про сбои в отопительный сезон, про споры с газовиками. Мы разрабатывали этот проект для шести городов, под них конкретно привлекали кредит (около 400 млн.руб.), расписывали инвестпрограммы. Но по ходу пьесы условия изменились. Нам сказали: «А у вас хорошо получается!» — и дали еще четыре города, а потом и пятый, Азов. Но Боливар не вынесет двоих. Как сказал премьер-министр, «приходится по хлебу размазывать масло тонким слоем, да так тонко, что и масла не видно». Нам пришлось кредитный портфель растянуть на 11 городов. Появилась серьезная кредитная нагрузка, а планируемого экономического эффекта, рассчитанного на вложения в шесть городов, получено не было. Сейчас тепловой филиал делает расчеты, чтобы со следующего года уйти на долгосрочные параметры тарифного регулирования, что уже сделано в электроэнергетике. Это будет эксперимент в рамках страны, нигде такого еще нет. На 2011 год ФСТ готова принимать проектные заявки регионов, чтобы переходить на долгосрочное регулирование в ряде отраслей. Что нам это даст? Мы поняли бы, условно говоря, на три года вперед, какая у нас будет экономика. Корректироваться каждый год неудобно и компании, и потребителям. Тем более, когда принятые изменения могут иметь обратную силу. У сетей уже введено долгосрочное регулирование тарифа на передачу на три года, и крупные промышленные предприятия ощущают этот тариф, видят решение регулятора и могут прогнозировать свои расходы на энергию. Есть пример и с газовиками — еще ни один «облгаз» в стране не перешел на долгосрочное регулирование, кроме ростовского. Пусть так будет и с теплом — может быть пока без прорывов в технологиях, зато надежно и без убытков для компании.

N: — Какой ежегодный прирост тарифов вы считаете приемлемым и для компании, и для потребителей?

В.П.: — Я думаю, это 10-15%. Нас как сетевую компанию устроил бы и темп 5%, если бы я видел несомненные перспективы роста потребления, но этого нет. К тому же в наших расходах значительную часть занимают те, которые не регулируются государством, и эти нерегулируемые составляющие расходов растут более быстрыми темпами, чем инфляция. Например, в наших расходах существенную часть — около 20% — занимают потери электроэнергии, а с 2011 года стоимость этих потерь никак не будет компенсироваться, а будет зависеть от стоимости энергии на свободном рынке.

N: — У вас действительно нет никакой возможности расширить базу контрагентов?

В.П.: — Есть выход, и мы над ним работаем. Если не в этом году, так в следующем будем выходить на прямые договоры с потребителями. Закон позволяет разделить договор энергоснабжения на два: договор купли-продажи энергии и договор передачи. Возможность есть, думаю, мы ей воспользуемся. Конечно, все это касается предприятий — с частными лицами подобное невозможно из-за их большого количества. Юридических лиц у нас на сетях — 30 тыс. абонентов. И если с каждым из них работать по договору — это колоссальная нагрузка. Но с крупнейшими из них, думаю, попробуем это делать — 1,5 тыс. этих юрлиц дают нам более 50% выручки. Соответственно, если мы такие договоры заключим с начала года, то сможем получать деньги напрямую и не будем частично зависеть от проблем сбытов.

N: — Если такая возможность была и раньше, то почему сетевики ею не пользовались или, по крайней мере, ничего не было слышно об этом в области?

В.П.: — В области существует единичная практика: «Ростовэнерго» так работает с НЗСП и областными предприятиями «Русского угля», но, к сожалению, эта практика не дала положительного эффекта — совокупный долг этих компаний измеряется сотнями миллионов рублей. Это риски работы с крупными промышленными предприятиями. У нас же в основном средний и малый бизнес: магазины, рестораны, небольшие предприятия. Раньше руководство «Донэнерго», вероятно, даже и не представляло, как подступиться к 30 тыс. юрлиц. Да и особых проблем со сбытами не было, ведь даже в этот год мы вошли с долгом 100 млн. рублей и никто не ожидал, что долг вырастет в восемь раз. Сейчас, оценивая риски, мы понимаем, что лучше работать с 30 тыс. абонентов, чем с двумя сбытами. Мы в прошлом году начали формировать собственную абонентскую базу, на сегодня достаточно далеко продвинулись. По 70% юрлиц видим ежемесячные объемы потребления.

N: — Некоторые участники рынка в частных беседах замечают, что, возможно, скоро в стране не останется независимых, небольших, по федеральным меркам, сбытовых и сетевых компаний. Насколько это правомерные рассуждения, на ваш взгляд?

В.П.: — Я думаю, они достаточно трезво оценивают ситуацию. Независимых сбытовых компаний, не консолидированных в какую-либо федеральную структуру, уже практически не осталось, и этот процесс ускоряется. Все генераторы озаботились тем, чтобы иметь сбытовые подразделения. И хотя по закону им нельзя напрямую владеть сбытами, ничто не мешает делать это опосредованно. Во всем мире такая схема нормально работает, а за регулированием следят госорганы и профильные организации. Что касается консолидации в сетевых компаниях — то это перспектива, вероятно, более отдаленного будущего. Главный вопрос — с кем объединяться? Если не брать ФСК, которая владеет федеральными магистральными сетями, то из крупных игроков в сфере распределительных сетей прежде всего вспоминается созданная на базе местных компаний МРСК. И я не уверен, что это удачная структура. Смотрите: есть «МРСК Холдинг», чуть ниже — региональные центры МРСК (Юга, Запада и т. д.), а затем местные филиалы на базе прежних АО-Энерго. За последние два года, когда эти местные компании перешли под начало МРСК, они потеряли возможность самостоятельного формирования инвестпрограмм. С точки зрения местного филиала, который пытается, например, присоединить крупных потребителей, возникают задержки, так как приходится согласовывать все на уровне региональных центров. Получилась зажатая, немобильная структура. На мой взгляд, существовавшая ранее структура РАО «ЕЭС» была лучше: «МРСК холдинг» и, условно говоря, 80 АО «Энерго» со своими планами и тактикой — это была более живая структура, чем та, которая есть сейчас. Лично нам было бы удобнее объединяться в рамках именно таких структур. Тот же Чубайс предлагал объединить «Ростовэнерго» и «Донэнерго». А зачем сейчас объединяться с МРКС Юга, базирующейся в Краснодаре? Если область получит 5% огромной структуры, которая не будет управляться отсюда, — смысл какой? Я бы тут даже видел консолидацию не с МРСК, а с другими федеральными компаниями, частными компаниями — «КЭС», например. Но этот вопрос будет решать область.

N: — Насколько я понимаю, приватизация «Донэнерго» в 2007 году подразумевала привлечение инвестора в будущем?

В.П.: — Да, в конце 2008-го планировали провести допэмиссию, были желающие, но помешал кризис. И у людей свободные деньги стали кончаться, и стоимость нашего пакета резко упала.

N: — А кто хотел инвестировать?

В.П.: — Ну, вот «КЭС» и пытался зайти. Сейчас переговоры не ведутся. В этот кризисный период четких ориентиров нет, а формировать справедливую стоимость «Донэнерго» на основе уставного капитала (свыше 4,9 млрд рублей. — N) не корректно.

N: — Вы считаете, компания стоит дороже?

В.П.: — Конечно! Если сбыты, у которых в собственности только столы и ручки, покупали по 1 млрд. рублей…

N: — За счет чего еще вы планируете осуществлять развитие компании, помимо названных вариантов?

В.П.: — Вы понимаете, низковольтные распределительные сети — это тупик в прямом и переносном смысле т.е. ниже некуда. (Смеется). Какой-то прорыв в этом бизнесе сделать тяжело. Нормальная компания стремится к росту, а здесь такого явного роста нет. Чтобы он появился, как мне кажется, необходимо включить в сферу наших интересов высоковольтные сети. Мы ведь сейчас крупные предприятия пока не присоединяем. По предварительным оценкам, у нас присоединение будет стоить дешевле, чем у коллег в МРСК. Есть в области инвестпроекты, которые могли бы реализовываться быстрее, если бы МРСК могла их сейчас присоединять, — при наличии свободных мощностей или желания работать за меньшие деньги, ведь переговоры по отдельным проектам длятся годами. Вот сейчас сюда придет товарищ Бураков (Игорь Бураков — исполнительный директор областного Агентства инвестиционного развития. — N), будем с ним это обсуждать. C учетом того что мы более мобильны и оперативны в принятии решений (все решения принимаются в регионе) это может стать новым, очень серьезным направлением в нашей работе.

N: — А компетентности сотрудников и оборудования для новой работы вам хватит?

В.П.: — У нас на самом деле есть несколько подстанций 110 кВт, есть все допуски.

N: — Сформирована ли инвестпрограмма на ближайшие годы?

В.П.: — На этот год — 600 млн. рублей, которые планируется направить на перекладку линий, строительство небольших трансформаторных подстанций. Если начнем заниматься высоковольтными сетями, то программа на следующий год будет больше.

Беседовал Анатолий Джумайло